——訪肯納金屬公司副總裁Philip H. Weihl

　　2月29日，肯納金屬（Kennametal）在天津舉行了經銷商開放日活動。當記者走進其天津工廠的展示大廳，右側的墻壁上以肯納金屬標志性的黃色為底色的“我們的使命，我們的愿景，我們的戰略” 映入眼簾。其中有關客戶部分有這樣一段話：“在客戶忠誠度、知識面的深度和滿意度成為公認的領先者，并更深入地進入核心市場，不斷加強與現有客戶的關系。”而此次的開放日，肯納金屬也的確做到了近距離傾聽客戶的聲音，通過面對面的交流溝通，發展和維護客戶，并向他們提供更先進生產力的解決方案。

　　在開放日期間，《機電商報》記者采訪了肯納金屬副總裁Philip H. Weihl，這位分管供應鏈整合與物流的副總裁不僅暢談了肯納金屬最新的“精益供應鏈”舉措，也表達了對于未來的愿景和信心。

　　《機電商報》：2011年肯納金屬在中國的銷售增長為40%，公司對今年亞洲區的期待是什么？

　　Philip H. Weihl：回顧過去，肯納金屬有很強勁的增長，公司在通用機械加工、運輸、采礦業等不同行業的業務都在迅速增長，2012年，中國區作為亞太區的一部分，在業務增長方面必然需要做到同樣的貢獻。

　　《機電商報》：2012年外部環境不確定性增多，您如何看待今年的刀具乃至制造業市場？

　　Philip H. Weihl：總體來看，雖然整體市場有很多問題，但是制造業始終處于領頭羊地位。數據顯示，制造業有2.1%的增長。針對肯納金屬本身來說，在2011年財年的第二季度，也就是10-12月，雖然外部市場經濟形勢出現一些問題，但是這段時間是肯納金屬歷史上最好的一個季度。隨著制造業的2.1%增長，整個市場還是有積極的一面，通過公司內部的市場細分，使得無論是運輸、采礦業、航空、能源等都有比較好的走勢。肯納金屬在中國市場份額占有率仍比較小，即使是在經濟下滑的情況下，可以發展的空間也很大。

　　《機電商報》：許多刀具企業都通過并購以及重組以更好地服務客戶，肯納金屬如何看待并購重組并平衡兩者間關系？

　　Philip H. Weihl：肯納金屬一直在尋找機會來提高內部效率，同時因為外部壓力，也會進行相應的重組，比如2008年4月，當時外部經濟環境艱難，公司一方面在改進制造效率，同時也調整了22%的工廠，其中有15%的工廠被關閉，7%的工廠被賣掉。但是這22%的工廠的產能并沒有丟失，而是被轉移到了其他現有的工廠，對現有工廠進行了重組，使得工廠能夠更好的確保細分市場，即保證采礦、通用加工、航空、能源、運輸這五大業務板塊的產品供應，這樣也有利于相應的工廠更專注，提高效率、質量、服務水平，更好的支持全球市場和有目的地支持本地市場。舉例來說，天津工廠會向全球銷售標準產品，而其定制產品是針對中國市場制造，所以說，有經濟壓力可以幫助我們更好地調整自己，轉變自己。

　　肯納金屬近期剛剛收購了一家銷售額為200億美元的公司，說明我們一方面會做架構調整，提高效率，使自身有更好的機會去達成內部增長，同時也在不斷通過收購更快地將企業做大，并通過后期的整合產生協調效應，此次收購能夠增強公司能源板塊的業務能力。

　　無論外界壓力多大，經濟有多低迷，對于當前的市場和客戶都需要提供更好的服務，同時，也要考慮企業發展，一方面要看自身有機的增長，另一方面就是通過收購，滿足企業增長的整體戰略需求。

　　《機電商報》：收購和兼并是“快速”規模化擴大的手段，而服務現有客戶是需要做得更“專”，更“細”，肯納金屬如何協調“快”和“細”？

　　Philip H. Weihl：兩者其實并不矛盾，以天津工廠為例，對于現有的客戶和市場，肯納金屬會用更短的周期、更好的質量，提供給員工更安全的環境以及更迅速的服務客戶。同時公司也需要增長，因此就需要通過并購，將企業做大，所以說，“快”和“細”二者是不矛盾的。

　　《機電商報》：在為客戶實現價值最大化方面，肯納金屬有何獨到的見解？

　　Philip H. Weihl：我們不僅能提供給客戶已經經過驗證的好的產品和服務，同時不斷傾聽客戶聲音，此次的經銷商大會和開放日，就是通過建立一個分銷商和關鍵客戶齊聚一堂的平臺，了解他們的需求，使公司能在標準產品之外提供更好的定制產品來滿足客戶要求。

　　肯納金屬目前有40%的銷售來源于在5年內剛剛被開發出來的新產品。不斷在研發領域持續投資將會作為持久的一項戰略，在新材料、新產品、新技術等各方面為客戶提供持續的新的解決方案，以期為其實現更大的價值。

　　《機電商報》：我們從一些裝備企業了解到他們對刀具企業的供貨速度還不滿意，在一份調查中，對供貨速度的滿意度為“基本能夠”，很多刀具用戶表示希望能縮短時間，那么“快速響應能力”是不是公司經常需要思考的問題？針對于此，肯納金屬在供應鏈或者公司整體運營上做了哪些調整？

　　Philip H. Weihl：對于這個問題，客戶更關心的是定制的產品，只要是定制產品，跟標準品相比，在市場的反應速度就會比較慢。肯納金屬對此有一系列舉措：首先，盡量做到本地生產，支持本地銷售，避免跨國運送，天津、徐州、包頭工廠都是響應了這樣一個戰略；第二，縮短制造周期，從客戶下單開始，到客戶收到產品，肯納金屬按照組織結構將客戶的總周期切分成不同的部分，由每個部門縮短自己所負責的那部分周期，比如工廠，就只負責從訂單下到工廠到產品發出工廠的這一周期。

　　而在周期縮短方面的努力，則是一個“無休止的進程”——肯納金屬每年都需要將總周期持續縮短作為固定的目標和業務流程。為了響應市場變化，公司發布了一項稱為“精益供應鏈”的新舉措，使訂單、發貨、存貨等步驟實現可視化，讓肯納金屬從被動的對于客戶需求的響應，變為積極主動的為客戶在交付周期、準時交付率等方面提供更好的服務。

　　“精益供應鏈”是整個供應鏈的概念，不單單是指制造工廠或者庫房，而是從銷售開始，與供應鏈管理、生產運營、發貨等環節連接起來。舉例來說，銷售最了解市場和客戶，由銷售來將需要什么產品、需要多少、在什么時間需要等信息傳達給供應鏈下游每一個環節，包括庫房、運輸、生產工廠等。

　　公司越大，組織結構越復雜，就越容易產生信息傳遞的時滯，“精益供應鏈”的作用在于連接復雜組織機構間信息傳遞的斷點，做到客戶的聲音可以通過銷售和市場傳達到進行預測的部門，使其做出及時有效的精確預測，并讓工廠在正確的時間生產正確的產品。

　　同時，肯納金屬在全球有若干庫房，如何做到將正確的產品放入正確的庫房，來支持分銷中心，這就是“精益供應鏈”實施的最終的目的：使正確的產品到達正確的位置，在正確的時間傳遞給正確的客戶。

　　《機電商報》：現在對于中國的客戶，肯納金屬的供貨期是多長時間？以后會有什么變化？

　　Philip H. Weihl：刀具行業產品差異很大，由簡單標準的到復雜的刀具，包括不同的客戶也會存在不一樣的供貨周期，比如天津工廠，交付訂單有時只需要一兩天，有時大約三四周，因此，對于供貨周期，很難給出單一的數字。但是，肯納金屬會有一個基礎的要求——每年縮短15%的定制產品的供貨周期。公司還有其他新舉措服務于客戶，比如在各個國家和地區設置重磨中心，目前在中國設有天津、上海兩個重磨中心，未來在成都、東莞也將陸續設立這樣的中心，為客戶提供更近更便捷的服務，縮短交付周期。

　　肯納金屬有40個研發工程師在中國工作，分布在不同的城市和工廠，他們可以用更快的速度響應客戶需求，去做相應產品的研發，也可以更快地確認設計是否能滿足客戶需要，更好地跟工廠的制造團隊共同評估產品和解決方案，避免產生錯誤和傳遞錯誤，所有這一切都可以在內部流程上縮短供貨周期。

　　《機電商報》：肯納金屬是個全球化的企業，會在很多國家進行經營活動，因此整個供應鏈管理也會在不同的國家產生。面對不同的文化，肯納金屬采取什么辦法保證精益有效的管理，來實現快速的反應呢？

　　Philip H. Weihl：首先，公司設定了統一的運營系統，通過標準化的手段，確保大家使用同樣的語言和工具，在同樣的流程上運行；第二，具體到管理方面，運營公司在不同的國家使用同樣的管理平臺和測量基準，這樣就確保了把不同國家和文化差異造成的影響消除到最低。