在亞洲，各個公司推行可持續發展方案的原因不一。有些公司是站在所有者的價值立場主動做出這些決策；有些則是由于地方和地區環境法規對排放物和有害廢物等領域的管制要求日益嚴苛，不得不采取相應的措施。還有一部分公司制定這樣的決策是為了吸引新員工，包括社會意識強烈的“千禧一代”勞動者，這代人期望承擔一定的公司責任。

不過，今天，更多的公司做出可持續發展的決策并不僅僅出于上述考慮，其背后還有提高凈收益的利益推動。這些公司深知，如果滿足客戶需求，營收即會增加；如果減少浪費，運營成本即會降低。這些公司意識到，從能源到包裝，各種資源的價格都在不斷攀升，這意味著，即使資源的使用量只是減少一點點，都可為自己、為客戶、為自然氣候帶來可觀的節約。

此外，制造商也可利用可持續發展作為積極的區分因素，在市場競爭中贏得優勢。例如，一個真正注重可持續發展的公司，可以從同樣抱有可持續發展構想的客戶手中贏得業務，從而推動公司向環保型供應商轉變。

人們有一個常見的認知誤區：可持續發展戰略會導致成本上升。不過，已經親身體驗過可持續發展方案益處的企業領導們對此并不認同。

等離子和光纖激光切割系統制造商海寶的總裁 Evan Smith 解釋道：“20 世紀 80 年代，追求高品質的浪潮首次席卷全球，當時也曾盛行著類似的錯誤觀點：提高產品質量需要付出昂貴的代價。然而，事實上，提高質量可以消除缺陷，避免二次加工和低效，從而減少浪費，這必然會降低成本。最終，注重質量的公司可以從兩個方面獲益：更優質的產品（從而提高客戶滿意度和產品價格，刺激回頭客等）和更低的運營成本（從而增加凈收益）?！?/span>

Smith 繼續說到：“與此類似，人們對環境可持續發展也存在類似的誤解，認為這樣需要付出巨大的代價，卻得不到相稱的回報。誠然，與任何改進方案相同，可持續發展方案通常也需要投入先期成本，包括時間和金錢的投資。但是，海寶收到了回報 — 包裝、垃圾廢物填埋處置、運輸等方面的成本得以降低。通過減少這些浪費，我們的成本也有所降低，從而讓我們有更多的現金流可以重新投入到研發中，為客戶提供更低的價格，進而幫助我們保持強大的競爭力。這些益處已經成為海寶競爭力的源泉，對確保我們得以繼續投資其他重要領域（例如研發和制造）起到至關重要的作用。”

事實上，并非只有制造商才考慮可持續發展的業務案例。市場調研公司 Harris Interactive 最近執行的一項研究表明，《財富》1000 強公司中 90% 的高管都認為推動可持續發展是一項道德義務。然而，盡管可持續發展擁有如此強大的民意支持，這些高管中仍有近三分之二的人希望在啟動提高能源效率之類的可持續發展項目之前，先了解可能贏得的投資回報。要確定投資回報率，關鍵要先確定度量標準。唯有如此，企業才知道如何將其在可持續發展方面所做出的努力轉化成易于度量的資金。要明確度量標準，可以先從回答類似下面的問題開始：“我們節省了多少能源？”、“我們有多少包裝無需進行垃圾廢物填埋”以及“從我們辦公樓排放的空氣有多干凈？”隨著可持續發展運動日益盛行，企業（供應商和買方）可能會采用可持續發展度量指標作為主要的度量基準。

早在幾年之前，海寶便已著手制定其度量標準，而在2010 年披露了新的環境可持續發展目標，其中包括對下述目標的承諾：實現零廢物、將產品能源效率提高 20%，以及將企業及物流機構的碳排放量降低至少 50%。海寶希望在 2020 年之前實現上述所有目標。

由 160 家跨國公司的領導代表組成的世界可持續發展工商理事會 (WBCSD) 也主張可持續發展有益于企業這一觀點?！吧鷳B效益”概念的提出要歸功于 WBCSD，其定義如下：

交付滿足人類需求并提升生活質量的具有價格競爭力的商品與服務，同時，不斷降低整個生命周期的生態影響和資源消耗量，至少降低至與所估計的地球承受能力相符的水平。

WBCSD 認為生態效益是一種管理策略，能夠開拓巨大的商機。WBCSD 表示，環境與經濟效益相結合不僅能夠減少整個價值鏈中資源的使用、浪費和污染，同時還能實現高效的生產流程，打造更卓越的產品與服務。WBCSD 將生態效益管理策略細分為四個領域：

去物質化：使用知識流取代物質流。此外，WBCSD 還鼓勵生產定制產品，他們認為，通過產品定制，不用生產消費者不需要的資源，從而減少浪費。

閉合生產環路：不斷努力構建閉合環路生產系統和零浪費工廠，讓每一個輸出的物質都作為養料回到自然系統，或者成為制造另一產品的輸入物質。

服務延伸：從供應驅動的經濟轉型向需求驅動的經濟。通過重新思考如何滿足需求和如何針對客戶需求開發定制產品和服務，減少浪費。

功能延伸：制造“更智能”的產品，提供創新和改進的功能，銷售能夠提升產品功能價值的服務。

那么，企業如何才能開始加大力度實施環境可持續發展策略并從中贏得商業優勢？這樣的例子不勝枚舉。盡管不同的公司會有不同的可持續發展方案，但任何公司都能夠在可持續發展方面再上一個臺階。實現可持續發展的途徑可能包括如下幾種：

謀求成功：公司各級人員都需要樹立這樣的信念。組建綠色團隊，探討可持續發展對企業的重要性及其原因。確保重點探討可持續發展的益處。針對公司中的環境改善案例與公司管理層交流，并將重點成果納入企業核心戰略。

了解最重要的因素：認真審視企業的方方面面，找出最嚴重的環境影響以及面臨的最大風險。另外，向客戶、員工、供應商詢問可持續發展方案的哪個方面對他們而言最為重要。將征集的所有答案匯總在一起，就會發現，從影響和風險這兩方面綜合考慮，可持續發展方案中最重要的是哪方面的策略。然后，在這些方面投入更多資源，并尋求對企業和客戶均有利的機會。

設定目標和建議后續措施：確定公司希望節省的數量，提出相應的構想幫助實現這一目標。企業可以像海寶這樣嘗試制定“綠色企業指標”(GBI)，該指標是與關鍵績效指標相當的環境指標。讓各個業務部門負責制定各自的 GBI，以促使他們開始思考個人如何以可見、可衡量且有實質意義的方式，降低公司對環境的影響并進而最終降低成本。

只要在工廠貫徹綠色、可持續發展的行業做法，制造商也可以收獲類似成果。

首先，同時也是最明顯的步驟是遵守地方和國家的環境法規。歐盟“有害物質限制”(RoHS) 指令限制在電子產品中使用有害物質。除此之外，加工商還必須遵守“電器和電子設備廢棄物”(WEEE) 指令和“化學品的登記、評估、授權與限制”(REACH) 法規等其他要求。雖然這些法規制定了明確的標準，但是制造商不能只是力圖滿足絕對最低要求，而應努力超越法規義務，進一步確保自身產品安全環保。

其次，公司可以推行“少投入、多產出”的理念。在海寶，工程師們總是不斷推陳出新，設計更新的熱切割技術，以相同或更低的電流，更快地切割更厚的材料。由于運行系統所需的功率降低，因而大大降低了對環境的影響。另外，新的系統能夠實現極其出色的切割質量，幾乎無需二次加工，因而也就避免了額外的電力消耗和時間投入。

“少投入、多產出”的另一個方面體現在產品零件數量的減少。因此，需要購買、運輸和回收利用的組件更少。零件數量減少，系統當然會更輕巧。例如，海寶最新款系統 Powermax105 比其舊款輕 30% 以上，而性能卻比早期產品更可靠、更強大。

然后，制造商可以努力提高產品的用電效率。在亞洲，能源消耗增長迅速，能源成本高昂，提高用電效率顯得尤為重要。通過提高產品的效率，制造商還可幫助客戶減少碳排放量，從而成為更具吸引力的供應商，特別是對自身也擁有可持續發展目標的最終用戶而言，此類供應商無疑更具吸引力。在海寶，最新款機用電源的總體能效超過 90%，相比之下，許多老系統的能效不足 70%，新系統的進步非常大。

衡量結果：最后，衡量公司的努力成果，以確保公司始終沿著正確的方向前進，這一點非常重要。進展情況應對所有員工和利益相關者可見 — 越是透明，方案就越可信，越能調動參與者的積極性。

無論企業身處哪個行業，總能找到方法使產品和運營更有利于環境的可持續發展，而反過來，這樣做也會收獲企業效益。雖然可能需要投入先期成本，但獲得正投資回報率的機率也很大。據預計，未來 10 到 20 年，全球能源和資源的需求量將翻一倍，通過降低消耗、浪費和成本來實施可持續發展的公司，很可能會贏得市場給予的多倍回報。