“企業的成功是靠全方位的管理和好的產品，而這兩點都離不開當今時代的卓越績效和精益思想理念指導下的質量管理。這種質量管理與傳統的堵截、滅火式的質量管理不同，它的立足點是‘以最小的總成本去創造最大的企業效益’”。

說出上述這番話的是天正電氣質量保證部總監梁小萍，也是樂清企業中出現的首位首席質量官，擁有質量安全“一票否決”權。有著二十幾年世界著名企業質量管理工作經驗的她，在加盟天正電氣后，正是通過積極開展“卓越績效”式質量管理，大力促進了天正電氣產品質量和績效管理的提升，助其實現綠色轉型。

“卓越績效”的滲透

在天正電氣，說起“卓越績效”式的質量管理，相信每個部門的員工都能說出幾條其中包含的內容，因為這種模式已經將質量管理滲透到“研發、采購、生產、銷售”中。

據悉，天正電氣組建了一支超過百人的質量管理團隊，圍繞“資源、組織、績效指標” 這三大質量管理要素，從五個方面建立了全面質量管理體系：供應商質量管理——“綠色供應商”體系、生產過程質量管理——“綠色制造商”體系、經銷商質量管理——“綠色經銷商”體系、研發質量管理—— 研發項目里程碑管理體系、售后服務質量管理——客戶反饋閉環跟蹤。五大體系將質量管理延伸到天正電氣的上下游產業鏈，實現了全產業鏈的“卓越績效”。

“我們此種管理模式的亮點就在于把質量管理融入主價值創造過程，使質量從單純的檢驗發展向質量保證和質量預防階段，推進了真正意義上的TQM（全員參與的，全過程的，全公司的）。”梁小萍告訴記者，該體系中包含的綠色供應鏈管理理論和方法、客戶網上退貨的管理方法、KPI（關鍵業績指標）網站的數據管理方法等都是天正電氣的首創。

據介紹，天正電氣的“綠色供應商”管理體系，涵蓋了供應商選擇、樣品認證、長期供貨、表現評估以及優勝劣汰幾個環節。

在供應商選擇階段，天正電氣通過量化的方式細致地評估供應商在設備、生產、技術、質量控制、庫存管理、可持續發展等各方面的能力，建立合格供應商名錄；在供應商樣品認證階段，多部門共同參與評估；進入長期供貨階段之后，針對供應商交貨及時率等關鍵指標對供應商的表現進行定期評估；每年年底對供應商進行年度綜合評估，作為對下一年度供應商整合與淘汰的依據。

通過這一管理體系，天正電氣與長期供貨表現良好的核心供應商建立中長期戰略合作伙伴關系，通過采購份額向優秀核心供應商集中的方式，來獲取供應商在價格上的讓利以及供貨上的優先保障，從而促進天正電氣與供應商的共同發展，實現雙贏。隨后，“綠色供應商”體系的成功經驗被復制到“綠色經銷商”管理體系上，提升了經銷商自身的經營管理能力，亦實現了天正電氣與經銷商的共同成長。

值得一提的是，針對這兩大體系，天正電氣還專門組建供應商管理（SQE）團隊以及經銷商管理（DME）團隊，每個隊員負責定點管理和幫扶供應商、經銷商，提升其管理水平、提高供應鏈競爭力、降低全過程生產成本。

“利用SQE團隊，我們僅用了短短的三年時間，就使得超過2/3的核心供應商能力大幅提升，這帶來了采購成本的良性降低。我們的采購員現在從事的是采購管理、是火車頭，后面跟的是整個供應鏈。火車頭領向的是‘總成本最低’的采購管理，從而協助企業發展創造了最大的效益，奠定了質量的基礎。”梁小萍解釋說。

與“綠色供應商”和“綠色經銷商”不同，其他三大體系則主要是針對天正電氣的內部管理。“綠色制造商”管理體系，主要是對各生產公司及相關職能部門的制造過程進行定期審核，根據審核結果提出整改要求，并采取閉環跟蹤的方式將問題逐一關閉；研發項目里程碑管理體系主要對研發流程、研發中的質量問題、研發產品的市場貼合度進行管理，如為了保證新產品能夠符合客戶的要求，公司在設計中采用質量功能展開方法，將顧客與市場需求轉化為產品質量參數，確保了設計過程中對顧客與市場的精準把握；針對售后服務，天正電氣建立了有效的顧客投訴管理閉環跟蹤流程，由客戶關系管理部集中統一受理、處理顧客咨詢、查詢、投訴，同時由質量保證部指定專人負責跟蹤，并及時向顧客反饋。

另外，為全面、深入、及時、準確掌握上述質量管理信息，借助ERP系統的供應商管理平臺、經銷商管理平臺以及EAP系統中的企業內部KPI網站，天正電氣創新地建立了質量信息統計系統，針對這些質量數據信息進行深入的量化分析，形成了涵蓋月度、季度、年度分析的一整套完善的質量分析及改進閉環跟蹤體系。

在梁小萍看來，目前，天正電氣推進的質量管理已經是“系統的、基于信息化的、基于事實和數據的，是可以長期運作和可以被復制的”。

質量之旅再出發

從2011年溫州市市長質量獎、浙江省2012年度質量管理創新大獎等質量類獎項，到中國房地產500強電氣類首選品牌、電氣工業百強等綜合類獎項，天正電氣每一個獎項的得來都直接證明了其“卓越績效”式質量管理的成功。

實際上，類似“以最小的成本創造最大的利益”這樣的理念，是每個企業管理者熟知并努力追求的，但真正做到這一點的并不多。天正電氣是如何做到的呢？

梁小萍表示，“用最小的全成本去創造最大的企業效益”是全公司上下一致的目標，容易引起全員的共鳴，任何企業都會響應這樣的質量管理理念。只不過，有些企業的管理者沒有掌握一種簡單、易行、可以落地的戰術方法，因此使它變得可望而不可及。

“而我們則充分采納了國際上的先進做法，發揮了質量實干的經驗，帶領全體基層員工和質量核心骨干，從‘大搬家（精益生產）到定點定位加標識到細節改善’開始，通過采集基礎數據，登錄顯示有紅綠燈報警的KPI系統，用信息化的手段協助了質量改善的成功。通過不斷的完善，迅速改變了劣質產品特性和存在巨大浪費的舊式生產模式，從而奠定了一個堅實和穩固的質量產生基礎。”她表示。

2012年7月，國家質檢總局下發了《關于開展企業首席質量官制度試點工作的通知》，要求在全國開展企業首席質量官制度試點工作，鼓勵和引導企業設立首席質量官。 2012年11月，梁小萍正式成為樂清企業中首位首席質量官，被賦予了新的使命。

據悉，首席質量官作為企業第一質量人，負責創建以品質為核心的企業文化，塑造企業質量競爭力。首席質量官制度是目前國家正在進行的強企計劃的產物。

“企業質量的發展是與市場的發展緊密相隨的，同時它要早于市場一個節拍。首席質量官的作用是清楚企業未來的發展，將所推行的管理和產品定位在‘滿足這個未來市場的需求’，從而幫助企業獲得成功。”梁小萍如此解釋。

現在這位首席執行官有個心事還未實現，即與世界知名企業相比，天正電氣還需加強“組織、權責和高層所承擔的質量績效，以及更新管理團隊的質量知識使之能符合當今的時代要求”。因此她仍在繼續推進天正電氣的質量管理，力求使它變得完善、堅實、難以被顛覆，如不斷擴大、完善涉及質量的信息化系統，推進更加主動的客戶服務理念等，為天正電氣的綠色轉型打下堅實基礎。