多年來，林海集團公司作為中國福馬集團公司的骨干企業，一直處于穩步發展態勢。2010年前后，由于市場競爭異常激烈以及受內部相關因素影響，林海的生產經營面臨著嚴峻的困境和考驗。

2012年6月以來，在福馬集團公司的正確領導和決策下，以孫峰董事長為首的林海領導集體堅持解放思想、創新實干，堅持能力提升與業績增長并重，堅持產品競爭力提升與業務模式創新并重，加快改革調整步伐，進一步落實責任制。

改革由問題倒逼而產生，又在不斷解決問題中得以深化。針對權責不夠明晰、市場反應不夠靈敏、利潤下滑等問題，林海推進實施了事業部制改革、全員績效考核及分配制度改革、人事制度改革等，并實現了技術創新的新突破。

改革、重塑、升級、創新……在這一過程中，林海迅速扭轉被動局面，公司經營態勢不斷向好。短短幾年時間，雖然市場形勢依然錯綜復雜，但林海主要經濟指標實現持續較大幅度增長。五年來，營業收入和利潤的年均增幅分別達到14.7%和21.6%，并創歷史新高。

如今，展現在我們面前的，是一個更具活力的新林海。

事業部制的“效率魔法”

對于林海來說，2012年是一個重要的轉折點。這一年，林海的多項經營指標都處于近年來的低點。也是在這一年，林海啟動了為中長期發展探路的事業部制改革。

這場改革不僅理順了公司內部的運營管理機制，提升了效率，還以點帶面推動了公司各項新政的順利實施。同時，摩托車、林機通機、特種車輛三個事業部在改革中亮點紛呈，取得了頗有說服力的成績。

理順架構

林海集團公司系中國機械工業集團公司下屬中國福馬集團公司全資子公司。企業始建于1956年，主要產品是通用動力及配套機械、特種車輛、摩托車及其發動機等。

作為一家具有60多年歷史的老牌國有機械制造企業，規模日益壯大的林海在完全市場化的競爭形勢下，逐漸暴露出傳統管理模式的種種弊端，從而制約了林海的進一步發展。特別是研發、生產、銷售三者分離，導致當時企業效率不高，產品核心競爭力不強。

革新管理模式，成立事業部，并理順集團公司與事業部的關系，成為林海破局的關鍵。林海領導班子迅速理清了三條改革思路：其一，強調責任落實，分工負責、分兵把守，一層對一層負責，一級對一級負責；其二，各事業部集研發、制造、銷售于一體化，在集團公司領導下，獨立經營，單獨核算，自負盈虧；其三，按產品板塊劃分事業部，先易后難，逐步推進。

改革要試點先行。林海選擇了循序漸進的方式，先行組建了摩托車事業部進行試點，在很快取得成功后進行復制，又完成了林機通機事業部和特種車輛事業部的籌建、運營。

改革要層層落地。在理清思路、明確定位之后，集團公司把較大限度的管理權限下放到各事業部，使其能夠依據企業的經營目標、政策和制度，實現完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。集團高層領導也擺脫了日常的行政事務，可以集中力量研究和制定企業發展的經營戰略。

三頭并進

改革不是疊床架屋，關鍵是要改出新機制。圍繞摩托車、林機通機、特種車輛三個板塊，三個事業部以更快的響應速度、更高效的體系協同建立了“以市場和用戶為導向”的全新經營機制，在不利的市場環境中贏得了競爭先機。

通過建立集產、研、銷一體化的事業部制模式，三大板塊的戰略目標得以較好的分解和落實，產品開發、生產制造、銷售服務等各環節對政策調整和市場變化的反應速度明顯提高。

由于直接面對市場，新產品成熟上市速度不斷加碼。五年來，事業部開發投產的新產品數量達72個，不僅提升了企業產品競爭力，還創造了可觀的經濟效益。其中，林海特種車產品形成系列化，林機通機產品通過轉型升級找到新亮點，摩托車事業部每2~3個月就推出一款新品。

與此同時，各事業部通過整合內部價值資源，提高了國有資產的保值增值率。比如，特種車輛事業部整合了林海特種車輛相關資源，降低了管理成本，避免了重復采購。

隨著改革的推進，三個事業部的主要經營指標均增幅明顯，改革成效從以下排名可見一斑：林海全地形車出口行業排名第二；林海消防特種車國內市場占有率第一；林海手扶插秧機動力市場占有率第二；林海中高端踏板車、小型通用汽油機在行業位居前列；林海品牌榮登“2015年度中國摩托車十大品牌排行榜”。

各事業部運營質態良好，從而以點帶面推動了公司各項制度的順利實施，提升了企業的綜合競爭力，事業部制改革造就了一個更加高效的新林海。

三項制度改革激發活力

所謂“三項制度改革”是指針對國企的勞動、人事、分配進行制度改革，旨在解決此前國企職工不能解聘、工資分配固定化、職務能升不能降等問題，充分調動員工積極性，增強企業市場競爭力。

林海實施末位淘汰和全體中層干部競聘上崗，拿出部分中層干部崗位及管理崗位進行公開競聘。同時，堅持以目標和結果為導向，采取360度無死角的考核，覆蓋到干部、管理人員、技術特區人員、勞務派遣工、技師及高級技師等各級人員。考核結果與評選標兵及先進、崗位調整、職稱及職務晉升、獎勵及薪酬調整等掛鉤，并在OA網上進行公示。

截至目前，已有16名中層干部被免職，8名原技術特區人員取消特區待遇，10名管理人員被調整崗位，34名勞務派遣工優秀人員轉為公司合同制職工，此外，還有128人辦理解除合同、停薪留職、內退。

在分配制度方面，林海創新考核激勵辦法，實施分層、分類差異化薪酬考評體系，強化目標管理和考核激勵，力求責、權、利的高度統一。堅持貫徹多勞多得、優績優酬的分配原則，對員工收入不設上限。只要有業績，基層銷售人員的收入可以超過干部。

中層干部聘用大會

此外，集團與各公司、事業部簽訂經營業績責任書，每月對目標績效進行考核，考核結果與各單位的績效薪酬掛鉤。與此同時，考核激勵模式也有所創新，具體包括董事長特別獎、事業部經營層收益權激勵考核、項目承包、重點產品降本承包、車間內部承包等多種方式。

比如，通過銷售承包改革，極大地調動了銷售人員的積極性。林海集團公司林機通機事業部銷售一部部長殷扣宏就是一員銷售改革標兵，他加強與銷售商深層次合作，使用戶成為林海的戰略客戶，能夠長期合作。同時對銷售難度大、利潤率高的重點產品，主動請纓，自加壓力，進行承包，并超額完成林機通機事業部下達的承包任務……在銷售部門的多項改革中，他都是“第一個吃螃蟹的人”，并連續10多年銷售業績名列前茅。2016年4月26日，國機集團召開勞動模范、先進集體表彰大會，共有20名勞動模范受到表彰，殷扣宏正是其中之一。

表彰勞動模范

通過三項制度改革，林海構建了“能者上、庸者下”的用人導向，做到干部能上能下、收入能高能低、員工能進能出。在林海改革發展過程中對企業作出貢獻、業績突出的同志，得到應有的回報。一批有激情、能干事的年輕同志脫穎而出，走上了生產經營一線領導崗位，以良好的經營業績推動林海快速發展。

為進一步深化改革，2016年公司組織成立了“十三五”深化改革領導小組和推進小組。圍繞企業人力資源、能力建設、資產運營、企業文化等方面制訂了各項措施計劃并付諸實踐。可以預見，改革力度還將不斷加大，不斷深入。

自2014年李克強總理在夏季達沃斯論壇上首次提出“大眾創業、萬眾創新”的號召以來，我國掀起了一股創新熱潮。林海也是“雙創”大潮中的一名“弄潮兒”，在濃厚的創新氛圍中，林海積極推進技術創新，取得豐碩成果。

事業部激發創新活力

五年來，三個事業部瞄準市場需求，勇于突破，在產品創新方面取得新進展。

特種車輛事業部陸續開發出了LH700U、LH800U-2D、LH500ATV等二十多種新產品，半數達到國際同類產品先進水平。這些新產品陸續成為林海集團特種車輛板塊的主力產品，新品產值貢獻率在40%以上，并獲得各級獎項和科技創新基金類立項10項，創造了可觀的經濟效益，為林海集團產品結構調整以及市場拓展起到相當重要的影響。

摩托車事業部先后開發出100T、125T、400T三大系列20多個品種，其中林海自主研發的具有較高技術含量的125四氣門踏板車LH125T-C極光為全國首創。此外，代表目前國內最高水平的新型發動機已于今年5月成功上市，為動力轉型升級邁開關鍵一步。

林機通機事業部及時推出了系列高揚程森林消防泵、背負式風力滅火機、消防車輛等產品，這些新品快速開發、上市并形成良好效益。目前，林機通機事業部新品占到了銷售收入的70%，貢獻的利潤占比達到了90%。

通過技術創新，2012年以來，林海共申請專利109件，其中發明專利40件；共投產新品161款（其中全新產品76款，變形產品85款），為擴大銷售提供了重要支撐。重點產品從大批量、低盈利水平向高技術含量、高附加值、節能環保轉變。

創新孵化基地“未雨綢繆”

考慮到單個事業部的研發力量有局限性，且更聚焦當下市場，而集團層面必須放眼未來，力求保持長久的創新力和競爭力，林海不斷深化改革，積極創新，尋求突破。公司依托國家級技術中心，設立了創新孵化基地，確立了未來發展的重大項目。

創新孵化基地不僅要找到關乎長遠發展的新項目，還要積極實施并取得市場認可，能實現批量生產，滿足這些條件后，這個相對成熟的新產品才能通過集團的審核，而且創新孵化基地還可以把新產品賣給某個事業部。

近年來，創新孵化基地充分利用集團公司內外部資源，以林海集團未來發展的重大項目為中心，開展農用機械[農田植保機械（水田車、旱田車）、插秧機（手扶式、乘騎式）]、新能源物流車、電動ATV及電動CUV、低速電動汽車、特種用途柴油機等產品的開發和試制等工作，有的已投放市場，并取得良好效益。

除了成立創新孵化基地，林海還大力倡導創客文化，激發員工創造力，鼓勵員工利用集團的資源和平臺開發新產品、開拓新業務。目前，“雙創”基因正在融入林海血脈，為林海長遠發展增添了活力。

【編者手記】

當前，伴隨頂層設計的完成，國企改革已進入“施工高峰期”和“落地生根期”，必須以更大的決心、勇氣和智慧斬關奪隘，在改革中做強做優做大國企。

在改革中做強做優做大國企，首先要把準航向，堅持正確的改革方向。在實踐過程中，林海集團公司高層領導發揮了創新變革推動者、持續發展引領者的突出作用，不斷增強企業凝聚力，堅定不移地將“解放思想、創新實干”作為公司方針。

在改革中做強做優做大國企，要真刀真槍，奔著問題去。林海找出要啃的硬骨頭，標明要涉的險灘，直擊痛點、精準施策，主動破解了一批沉積多年、阻力重重的“老大難”問題。

在改革中做強做優做大國企，還要落準落細，擼起袖子干。林海不僅擰緊責任螺絲，落實改革方案，還鼓勵創新、肯定先進，同時允許試錯、寬容失敗，營造想改革、敢改革、善改革的濃厚氛圍。

改革沒有完成時，只有進行時。今后，林海將在改革中繼續前行。（何  珺）