隨著市場競爭的日益積累，客戶忠誠度的維系不僅有賴于單純的產品購買或使用，更要建立在提供良好體驗的業務之上。

達索系統近日宣布推出SOLIDWORKS 2018，這是其3D設計和工程應用產品組合的最新版本。SOLIDWORKS 2018為從設計到制造的整個過程提供一體化端到端的解決方案，讓任何規模的企業都能重新思考其制造零部件和產品的方法，以及在當今的體驗經濟中如何迅速讓創新思維市場化。

“我希望，每一個訂單不只意味著一次買賣，更是雙方合作的開始。”達索系大中華區銷售副總裁吳俊杰在SOLIDWORKS 2018發布會現場接受《機電商報》采訪表示，接下來的兩三年內，SOLIDWORKS將通過實施“三三五”計劃，重點提高續訂率。

不只是買賣

《機電商報》：2016年，SOLIDWORKS和蘭州蘭石集團有限公司（以下簡稱“蘭石”）簽署了戰略框架合作協議。根據協議，在接下來的三年時間里，SOLIDWORKS不僅將向蘭石提供相關軟件、標準件庫和配件庫，還將為蘭石提供人員培訓和技術服務。在過去一年中，請問這項合作進展如何？

吳俊杰：很多企業其實并沒有真正理解何謂“長期合作”，這不是依靠買賣這種單一的形式就能實現的。可以說，我們基本擺脫了供應商的角色，成為客戶的參謀。

事實上，很多客戶都沒有得到他們應得的效益提升。有時候，因為客戶沒能及時反饋，使得我們很難了解他們的需求。所以，企業應該轉變意識，把原本站在對面的供應商拉到自己的陣營，同時把供應商的經驗帶進自己的企業。

我們和蘭石就是采用這種合作模式。比如，蘭石提出產品質量存在問題，我們就會立刻去了解問題的根本在哪里，通常會和設計或圖紙管理相關，找到癥結后，再有針對性地設置一些指標，衡量相關方面的進展。兩三年后，如果我們再來回顧一下和蘭石的合作成果，會有不一樣的收獲。

《機電商報》：如何實現您所提到的“長期合作”？

吳俊杰：我希望，我們的代理商在拿到訂單時能有這樣的意識——這不僅是一次買賣，更是雙方合作的開始。

很多競爭對手都樂于談價格、談贈送，這并不是真正地幫助客戶。我考慮的，不是價格戰，也不是要戰勝客戶、戰勝市場，而是長期的可持續的勝利。以“實現更多價值”為出發點，雖然過程比較辛苦，但這是一個正確的方向。口碑是用堅持熬出來的，不是拍廣告就能得到的。有人問，為什么SOLIDWORKS很少拍廣告，我說如果每個人都拍，我不拍反而更好，反其道而行之，本身就是一個廣告。

提高續訂率

《機電商報》：接下來的發展戰略是否有所調整？

吳俊杰：未來兩三年要解決的一個重要問題就是提高續訂率。而只有幫助客戶實現更多價值，客戶才會每年續訂。

很多人認為，續訂就是軟件升級，但我們和客戶基本不談“升級”。如果你的思路是“賣續訂”，客戶就會反問，我已經買了2017版，為什么還要買2018版？而我們認為，續訂是為了讓客戶從沒有設計平臺到有設計平臺，從個人運用到協同運用，從沒有認證到有一定比例的工程師實現認證。

《機電商報》：提高續訂率具體有哪些措施？

吳俊杰：今年起，我們推出了“三三五”計劃，具體包括兩種三年期方案和一種五年期方案。大多數客戶會選擇其中三年期的“卓越進取包”，包括線上線下的全面合作。

當然，客戶會質疑，一次簽訂長達三五年的合同是否會就此被捆綁住？換個角度考慮這個問題，如果我們要全心全意幫助客戶在未來數年內實現長期的創新，就需要客戶從合同上給我們一個保障，我們也能給代理商一個明確的預期，這種保障是相互的。而且，如果客戶對代理商不滿意，在一年后續訂時，有權要求更換代理商。對客戶來說，他買到的相當于一種“保險”，以保證我們持續提供最優的服務。

通過“三三五”計劃，不僅能夠保護合作伙伴的經濟效益，還傳遞給客戶一種彼此監督、彼此牽制的新合作方式。這項計劃推出后，我們的代理商新招了很多工程師，為什么？因為他們能明確預計未來在售后方面需要更多投入，由此也提高了售后服務的水平。

我在中國工作了12年，一直致力于規范渠道的生態環境。過去只有廠商舍得花高薪聘請顧問，而渠道專員的收入普遍不太高，如今代理商也逐漸開始接受招聘高薪人才。渠道的服務能力提升了，我們才能創造更大的價值，客戶才愿意支付更多的費用。

如果這項計劃成功，我們希望五年后能夠趕超德國、日本等地的續訂率。這些國家的創新意識很強，而且他們很重視構建良好的商業生態環境，與合作伙伴實現共贏。比如，日本企業在購買續訂時，不會想到先來中國尋個低價，再去日本壓價。

企業要創新，就必須打開這方面的思路，尊重服務商的盈利需求。我們已經從思維上啟動扭轉，希望客戶最終能看到長期合作的益處。我相信明后年，“三三五”計劃能有好的數據分享給大家。

調整人員架構

《機電商報》：SOLIDWORKS在渠道方面的人員數量每年都在增加，去年從1000人增加到1300人，這一趨勢是否還會持續？

吳俊杰：今年的目標是1500人。很多人會問，招這么多人怎么養？不要擔心，但前提是渠道要規范，如果是“戰國”時期，確實很難養這么多人。

2010年的市場容量是9萬億元， 2013年增長到27萬億元。這么大的市場還養活不了2000個人嗎？我不相信，因為我們賣的東西是“創新”。市場本身很大，關鍵是怎么做。

今年招人是為了明年，必須提前規劃，因為渠道需要有時間去消化。我們會為渠道提供培訓機制，方便新聘人員能盡快上崗。按照目前的發展節奏，如果今年增加到1500人，在加上新推出的“三三五”計劃，預計明年依然能保持兩位數的增長。

《機電商報》：如何管理渠道，是否每個代理商都能銷售所有的產品？

吳俊杰：我們的渠道分成兩組，一組做教育，一組做商業。其中，商業渠道又分成兩組，一組做全產品線，另一組做分析或數據管理。

之所以分成四條產品線，是因為我們的渠道人數每年都在增加，模塊也越來愈多，而每個代理商的承受能力不同，需要有所側重。我們不希望每個代理商都掛一面大旗，什么都賣，但其實并沒有足夠的能力去支撐。

從組織架構可以看出，我們對分析和數據管理的重視。代理商需要先申請，只有達到一定標準后，明年才可以賣這條產品線，否則必須多出一筆費用。制定這一制度的原因是，我們希望代理商可以認真對待這條產品線。

市場無處不在

《機電商報》：從2009年起，雖然各應用領域的市場起起伏伏，但SOLIDWORKS的銷售數據一直呈現出穩步上升的態勢，這是如何做到的？

吳俊杰：企業在生意不好的時候，更要把錢花在研發上，提升研發實力。

我是在20年前踏入這個行業的，正好趕上亞洲金融危機，但我們的生意依然非常好。事實上，幾乎每次金融危機，生意都不錯，因為金融危機并不會影響所有的客戶。很多客戶是有多年積累的，不會遇到一次危機就倒了，反而會利用危機中的機會，做一些調整，比如更多投入到之前生意好的時候沒時間去做的研發工作。

對我們來說，不論經濟環境如何，行業都很精彩，永遠不缺尋求創新的客戶。只不過在環境不好的時候，我們要更加勤奮一些。我們的首要挑戰是讓企業老板了解到，分析軟件有不同的級別，SOLIDWORKS motion就是針對工程師開發的，由于性價比高、上手快，目前民企的接受程度很高。

《機電商報》：未來您比較看好哪個領域？

吳俊杰：我們一直在倡導“機電一體化”的概念。但自我從業以來，機電一體化依然沒有預想得那么普及，幫助客戶實現機電一體化，也是SOLIDWORKS的一大亮點。

目前在不少企業內部，機械和電子仍是分開的，通常由兩個同級別的人分別負責，這兩個部門會分別購買自己需要的軟件，而缺乏集成意識。在這個領域里，很少有供應商在積極推動機電一體化的工作。兩年前，我們新招的一個技術經理開始主推這項工作，效果很好，也讓我們看到了機電一體化很有市場前景。（何  珺）