“一個企業沒有文化的支撐是不可能取得成功的。”濰柴董事長譚旭光談及文化軟實力重要性時斬釘截鐵地說。

1 9 9 8 年上任至今， 譚旭光多次就管理團隊文化建設進行系統闡述，先后提出“約法三章”、“四項承諾”、“六個表率”等準則，不斷豐富著濰柴企業文化的核心內容。從1998年濰柴導入CIS系統，規范企業形象，同時推廣實施人本管理到2004年提出執行文化理念，激情文化、創新文化、科學文化、團隊文化等專項文化理念，再到2007年提出以“包容、溝通、責任”為核心的集團融合文化，文化成為濰柴堅定不移的發展理念。

文化興業

濰柴能夠在60多年的發展歷程中，從一家造軍械的小手工作坊，一舉成為中國最大的汽車和裝備制造集團之一，文化的力量功不可沒。

在企業發展的各個階段，盡管占據主導地位的具體文化內涵不盡相同，企業文化的作用卻得到了最大限度的發揮，幫助濰柴或渡過難關，或取得輝煌業績。

在1998年，濰柴陷入嚴重困難，瀕臨倒閉。譚旭光上任后，實行了大刀闊斧、果敢有力的改革，令濰柴擺脫危機，逐漸向上發展。具有濰柴鮮明特色的執行力文化、激情文化、創新文化，正是在這個時期形成。面對企業機制不活、機構臃腫、人浮于事的種種問題，譚旭光冷靜分析，果斷處理，上任第九天就召開全廠管理干部班組長會議，并在這次會議上鄭重提出“約法三章”，由此積極導入執行文化理念。

在當時，深陷困境的濰柴人僅有執行力還不夠，更需要破萬難、開新路的激情。在激情創業、激情奮斗的文化感染下，濰柴人不畏困難，堅定改革的信念，把濰柴發展成為一家上市公司，再到現在的大型汽車和裝備制造集團。

2007年，在戰略重組湘火炬后，譚旭光提出“包容、溝通、責任”文化，這就是濰柴當前的核心文化——融合文化。譚旭光對融合文化有著透徹的見解：“企業能否重組成功，重要標志之一就是文化是否有機融合。文化融合，我們并不需要所有人都有一種思維方式，一種價值觀，而是要充分凝練各地域、各企業的優秀文化，達到和而不同。”

濰柴除了在國內實行收購，還把目光放到國外，近年來陸續收購法國博杜安、意大利法拉帝等知名公司。在大規模并購重組后，濰柴沒有出現“一盤散沙”的局面，而是實現了不同企業間的文化融合，達到優勢互補，發揮協同效應，這是因為濰柴“包容、溝通、責任”的融合文化起到了關鍵作用。

責任驅動

據了解，濰柴的核心文化融“包容、溝通、責任”三個關鍵詞于一體。包容就是要博采眾長，用包容的行為合作共事；溝通用以增進相互理解，形成統一意志；責任則意味著打造世界重卡、動力系統及汽車零部件馳名品牌，建設國際化集團，肩負起振興中國裝備制造業的重任。

2011年，中國超越日本成為世界第二大經濟體，在大國排列中又躍升了一位。既為大國，自然要承擔大國的責任，企業也是如此，鑒于環境格局的變換，濰柴重點強調“責任”，所以現在濰柴的文化理念表述是“責任、包容、溝通”。

從普通車間工人認真擰緊一顆螺帽，到技術人員潛心研發，再到管理者專注運營和管理，責任意識已在濰柴心目中深深鐫刻。濰柴三高試驗隊的事跡，更是將“責任”文化理念演繹得淋漓盡致。

濰柴三高試驗隊的隊員，每年都要奔波在高寒、高原、高溫地區，歷經千難萬險，完成高溫、高原和高寒試驗，以保證整車發動機動力性、經濟性、冷熱啟動、駕駛性和安全等各方面的指標。多年來，在經歷氣溫達零下40攝氏度的黑龍江黑河地區、氣溫高達50攝氏度的新疆吐魯番，以及最低氣溫達零下20攝氏度、海拔4700米的青藏高原這些地區后，濰柴三高試驗隊奉獻了豐富的試驗成果：編制了一系列國內領先的柴油機試驗規范，包括《柴油機高原地區適應性試驗》、《柴油機寒冷地區適應性試驗》、《電控柴油機炎熱地區適應性試驗》等；完成各類試驗70余種， 形成各類試驗報告237份，生產數據2000余種，積累搜集的試驗數據數萬個，形成了濰柴強大的整車試驗數據庫。

“我們要著力加強企業文化建設，以‘責任’ 為核心，以學習‘三高’精神為主線，努力營造激情創業的文化氛圍，進一步增強企業的向心力、凝聚力、戰斗力，推動企業向著全球領先、擁有核心技術、可持續發展的裝備制造集團的目標奮勇前進！”譚旭光在2012年的春節致辭中將文化的力量詮釋地淋漓盡致。

在一個企業當中，企業家往往是企業文化的總設計師，他在企業文化建設中發揮著核心作用，承擔培育者和倡導者的角色。濰柴企業文化的發展就是得益于長譚旭光的大力倡導與推動。